Controlling befördert Wachstumsstrategien
Wenn Unternehmen ihren Markterfolg steigern wollen, kommt dem Controlling als Business-Partner eine wichtige Unterstützungsfunktion zu. So lautet das Fazit des 24. Stuttgarter Controller-Forums.
„Während der Krise haben die meisten Controller reflexartig die Kosten gesenkt, um das Überleben des Unternehmens zu sichern“, berichtet Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth, Aufsichtsratsvorsitzender der Horváth AG im Eröffnungsvortrag zum 24. Stuttgarter Controller-Forum. Inzwischen haben viele Betriebe die Flaute hinter sich, und die Controller müssten ihre Strategie ändern, um das Wachstum zu sichern. „Der Schlüssel für Erfolg und Wachstum liegt beim Kunden“, erklärt Horváth. Daher sollte der neue Reflex der Controller auf die Erhöhung der Kundenzufriedenheit abzielen.“ Die neuen Stellschrauben im Marketing-Controlling seien Produkt-, Preis-, Vertriebs- und Kommunikationspolitik. Bislang stünden allerdings finanzielle Steuerungsgrößen im Vordergrund, während qualitative Werbe- und Kommunikationsanalysen wenig zum Einsatz kommen.
Direktvertrieb als Wachstumsmotor
Wie das Controlling praktisch in Unternehmen angewendet wird, zeigten insgesamt 30 Vorträge. „Zentral und effektiv steuern – Dezentralität erfolgreich bewahren“ war das Thema von Robert Friedmann, Sprecher der Konzernführung der Würth Management AG. Würth handelt mit Schrauben und Befestigungsmaterial sowie Bohr- Schraub und Montagemaschinen, die unter eigener Marke vertrieben werden. Der Unternehmensverbund umfasst 400 Gesellschaften in 84 Ländern, davon die Hälfte mit weniger als 5 Millionen Euro Jahresumsatz. Wachstumstreiber für Würth ist der Direktvertrieb: 29.000 angestellte Verkäufer haben täglich 300.000 Kundenkontakte, wovon die Hälfte in konkreten Aufträgen münden. Einen solchen Unternehmensverbund via Controlling zu steuern, ist laut Friedmann nicht ganz einfach: Wir balancieren im Spannungsverhältnis zwischen dezentraler Markbearbeitung und zentralem Controlling.“ Alle Gesellschaften melden bis zum 5. des Monats ihren Umsatz, und bis zum 12. Gewinn und Verlust an die Zentrale. Für Reporting, Controlling und Benchmarking fließen diese Daten in ein zentrales Management Information System, das die Entwicklung der einzelnen Gesellschaften in einem Lebenszyklusmodell abbildet, welches von der Pionier- und Wachstumsphase über die Reifephase bis zur klassischen Rückzugsphase reicht. „Wir planen zentral für alle 400 Gesellschaften“, berichtet Friedmann. „Anhand der Ergebnisse führen wir ein internes Ranking durch.“
Kundenwachstum als Erfolgsmerkmal
Als Differenzierungsmerkmal der erfolgreichen und der weniger erfolgreichen Gesellschaften hat Würth das Kundenwachstum identifiziert. Kundenkontakte bestimmen daher den Marktauftritt. „Wir setzen auf dezentralen Marktauftritt und Transparenz und sichern beides über eine durchgängige IT-Unterstützung ab“, erläutert Friedmann das Erfolgsrezept des schwäbischen Schraubenkönigs. Die gemeinsame Strategie in allen Gesellschaften wird über ein Wissensmanagement-System namens Würth Net koordiniert, das die unternehmensweiten Best Practices ausweist. Sämtliche relevanten Zahlen bekommen die Mitarbeiter in monatlichen Berichten. „Nur informierte Mitarbeiter sind gute Mitarbeiter“, erläutert Friedmann. „Unternehmen sollten daher ihre Manager vollumfänglich mit den für sie wichtigen Daten versorgen.“ Better-Budgeting-Maßnahmen erhöhen den Planungserfolg
Zum zweiten Mal wurde in diesem Jahr der Péter Horváth-Controllingpreises verliehen, den die Péter Horváth-Stiftung jährlich für die beste wissenschaftliche Arbeit zum anwendungsorientierten Controlling ausschreibt. Preisträger ist Dr. Martin Artz vom Institut für marktorientierte Unternehmensführung am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Marketing der Universität Mannheim mit seiner
Dissertation über Controlling in Marketing und Vertrieb. Zentrales Thema der Arbeit sind die Erfolgsfaktoren der Absatzplanung, insbesondere die Frage, ob und wie sich dabei die in der Fachliteratur vorgeschlagenen Maßnahmen von Better Budgeting beziehungsweise Advanced Budgeting auswirken. „Faktoren wie eine verbesserte Interaktion aller Teilnehmer im Planungsprozess, eine starke Formalisierung des Planungsprozesses, die Marktorientierung der Planinhalte, die Koppelung der
Planziele mit einem Anreizsystem sowie das Einbinden der Einzelpläne in eine
unternehmensübergreifende Gesamtplanung erhöhen den Planungserfolg beträchtlich“, referiert Artz sein Hauptergebnis. Der Erfolg von Budgetierung und Planung lasse sich auch in dynamischen und volatilen Märkten nachweisen. Performance Measurement Systeme wie etwa die Balanced Scorecard trügen indirekt zum Unternehmenserfolg bei, ließen sich aber grundsätzlich durch andere Steuerungsmethoden ersetzen. Allerdings sei das Performance Measurement nur dann sinnvoll, wenn das Unternehmen eine Differenzierungsstrategie verfolgt, eine Mindestkomplexität in Marketing und Vertrieb aufweist und in einem dynamischen Markt aktiv ist.
CFO-Panel untersucht Maßnahmen für Umsatzwachstum
Über die Frage, mit welchen Maßnahmen die Unternehmen derzeit Wachstum generieren und wie sie das Controlling dabei unterstützt, gibt das aktuelle CFO-Panel von Horváth & Partners Auskunft. 134 Unternehmen mit einem breiten Branchenquerschnitt hatten die Forscher zu ihrer wirtschaftlichen Lage und den konkreten Zielen und Maßnahmen befragt. Die wirtschaftliche Einschätzung fällt überwiegend positiv aus: 48 Prozent der Befragten berichten, dass sie sich 2010 „auf dem Weg aus der Krise hinaus“ befinden, 45 Prozent geben an, dass sie im kommenden Jahr „die Krise überwunden haben. 2009 glaubten erst 12 Prozent, dass sie auf dem Weg aus der Krise hinaus sind, und 19 Prozent vermuteten, dass sie im Folgejahr die Krise überwunden haben werden. Unterschiedlich fällt auch die Wahl der
wichtigsten Maßnahme zur Krisenbewältigung und Erzeugung von Wachstum aus: 2009 entfielen die meisten Nennungen auf Cost Cutting, 2010 auf verstärkte Vertriebsaktivitäten und 2011 auf das Erschließen neuer Märkte.
Vertriebsergebnis reicht als Steuerungsgröße nicht aus
Dem Controlling kommt bei allen drei Maßnahmen eine eher untergeordnete und unterstützende Funktion zu. „Die Rolle des Controllers als Partner des Top Managements hat allerdings deutlich an Akzeptanz gewonnen“, berichtet Roland Matuschke, Principal Management Consulting beim Beratungshaus Horváth & Partners. So sehen 75 Prozent der Befragten das Vertriebscontrolling als Wachstumstreiber. Mehr als die Hälfte der Unternehmen schlägt diese Aufgabe dem zentralen Controlling zu. Probleme sieht Matuschke bei den dort verwendeten Steuerungsgrößen. Laut CFO-Panel nutzen 60 Prozent der Befragten das Vertriebsergebnis, 38 Prozent die Kundenprofitabilität, 34 Prozent den Umsatz und jeweils 28 Prozent den Absatz und die kalkulatorische Vertriebsmarge. „Das Vertriebsergebnis alleine ist keine sinnvolle Steuerungsgröße für international agierende Mittelstandsbetriebe“, warnt Matuschke. „Nötig ist vielmehr ein Mix aus Finanzkennzahlen und qualitativen Parametern wie Kundenmix, Preisdurchsetzung und der Anteil an Cross-Selling.“ jf
Erschienen in: www.isreportreport.de, 23.09.2010